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老时时彩软件手机版本:鞋服物流中心發展趨勢及技術應用

時間:2018-9-11 14:23:00 來源:

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  近日,由亞太物流名刊《物流技術與應用》雜志、鞋服物流創新發展聯盟、中國物流產品網共同主辦,以“新消費新零售 新物流 新智造”為主題的“GALTS 2018第十屆全球鞋服行業供應鏈與物流技術研討會暨《中國鞋服物流實務指南》眾享發布會”在上海成功召開?;嶸?,安踏體育用品有限公司(ANTA)物流管理中心總監黃旻昕帶來題為《鞋服物流中心發展趨勢及技術應用》的精彩演講。

  一、鞋服行業發展趨勢

  1. 由坐商向行商演進

  安踏在2012年以前,或者整個體育行業在2012年之前,經歷過2008年北京奧運會的輝煌,自此之后體育行業高速發展。但是在2011年迎來了一個分界點——行業整體庫存積壓以及整體銷售下滑。2012年,我們做了一個很重要的決定,從批發向零售整體轉型。以前的批發,是把貨發出去,錢收回來,所以那個時候我們更多的是一個坐商,也就是坐在家里就能收錢,把品牌做好、把產品生產出來批發給大家,錢就收到了,收入就完成了,更多的是通過經銷商和經銷商門店,包括一些加盟商進行相應的終端銷售。

  2012年,我們決定陸陸續續強化所謂的品牌落地終端和推廣以及管控能力,我們不僅僅是在做競銷批發,同時也在做直營,包括參與分銷商的運營,2012年發布了零售戰略,也就是安踏從整體以批發為主,向零售轉型。后續大家也看到了,安踏通過這樣的蛻變,整個業務應該說是蒸蒸日上。

  做品牌批發和品牌零售最大的差別在哪里?做批發真的是很簡單,做零售真的是很辛苦。為什么?做零售必須要去管終端、管每一件商品、管和客戶的交流,包括從客戶那里獲取未來發展的一些信息,包括消費者的喜好。這就是趨勢,也是潮流,我們必須順應大勢。

  2. 線上線下共生互補

  對于“互聯網+”,以及所謂的“新零售”出現,其實我們也在觀察,以互聯網為代表的企業,甚至喊出了一種比較激進的口號——“互聯網會顛覆傳統的線下渠道”。但是從這段時間來看,包括國外的一些發展,以及我們對行業的一些體會,我們認為線上和線下是共生互贏的,并不存在誰取代誰的問題?;チ畈⒄溝氖?,也只是做到了20%~30%的零售金額,更大的還是在線下。所以,從顧客體驗,年輕一代可能會接受一些新技術。在網上把所有的網頁瀏覽一遍,所有的商品應有盡有,但是唯一的差別是什么?只有在收到貨、打開貨的那一刻才知道它實際長什么樣,這就是線下和線上最大的差別。

  所以從我們的經驗來看,互聯網是一種趨勢,但是它不太可能會取代傳統的線下銷售,只會是共生互補,而不是像馬云曾經提到的 “會顛覆整個傳統零售”,應該來說,它是對傳統線下零售的一種很好的營銷手段的補充,本質上還是進行貨幣交易。

  我們這十年走過來,線上線下的消費,包括和美團的合作,都是基于這些理念,或者一些跨界的合作延展出來的對于傳統的銷售手段,包括線下渠道的補充,以及相應成交的手法,做了一些拓展和延伸。

  所以,基于這兩點我們對于行業的判斷,在布置我們整個物流中心網絡時,安踏是這樣來考慮的,或者說,我們有一些經驗給大家進行相應的分享。

  二、鞋服物流中心網絡布局

  第一,網絡的布局規劃參數

  中國非常大,物流網絡要怎么布局?其實是有規則的。

  1)生產布局+銷售布局,就是生產地,或者叫生產重心在哪里;以及銷售場地、銷售重心在哪里,這就決定了整個網絡布局的核心架構。

  2)地產資源+當地政策。當然,這里面有很多的參數可以參考。選哪里?有沒有相應的地產資源?因為在中國,地都是國家的,有什么資源能拿到那些地?還有相應的政策,決定在哪里布局成本會更優。

  3)運輸時效+運輸成本,運輸成本和土地資源,有時候零成本給地,但是便宜不一定有好貨。所以,不僅僅是要看地,還要看周邊的交通環境以及運輸成本和運輸時效。

  4)用工成本+自動化投資。大家在建物流中心的時候,一定都是企業發展到了一定的規模,都會考慮到相應的用工成本,因為畢竟物流是勞動密集型行業,雖然說有很多自動化設備可以代替人工,也能提高效率,但是更重要的還要看到物流中心里很大的成本其實是用工和勞動力成本。這種情況下我們就要去平衡自動化和人力方面的投資,這也是要基于網絡考慮的,也就是說某些區域的用工成本是怎樣的,還有就是決定了在一定規模下要投給自動化的成本。

  當時,安踏在選擇建物流基地的時候,到底是在晉江建還是在其他地方建,也花了非常大的心思,最終,綜合考量下來還是選擇在總部邊上建一個物流中心。

  第二,物流網絡布局類型

  對于網絡布局,有很多的企業在問網絡物流中心到底是多中心好,還是一個中心好?是集中型的還是分散型的?其實大家不用糾結,我覺得在企業不同的發展階段所選擇的物流網絡的類型也是不一樣的,包括企業的戰略企圖,能夠投入的物流成本,包括自動化成本,都是基于整個企業發展的不同階段。

  安踏在做批發的時候就很簡單,只要找個倉庫,有一幫人,用最原始的物流加上最簡單的勞動就可以做批發。但是隨著物流轉型,用這種簡單的物流中心是沒有辦法支撐公司發展到500億甚至是1000億規模的。這時候,我們就提出要重新布局網絡,同時要選址建自動化物流中心,能夠去支撐安踏未來500~1000億生意的規模,所以,這也是我們作為一個企業,其實不用糾結到底是一個中心還是分散型的網絡,自然而然基于企業的發展階段,基于戰略、基于產地、基于銷售地,通過一些很好的專業軟件來規劃物流網絡。

  1)CDC,就是一個中心倉,相對來說,中國這么大,用一個中心倉的相對比較少,當然,如果決定用中心倉了,這個中心倉隨著企業擴大它也是非常龐大和巨量的。

  2)CDC+RDC,一般來說是一些體量比較大的企業,或者說作業量、流量比較大的企業常常用的方式,安踏目前也是CDC+RDC的方式進行運作的。

  3)CDC+RDC+前置倉/云倉,偏向于電商維度,也是隨著企業或者業務的不同發展來做的相應的布局。

  所以,關于網絡布局,從我們的經驗來說,安踏其實也是經歷了這三個過程,從CDC到三個CDC,再回到CDC+RDC,再到CDC+RDC+前置倉進行相應的布局,每個企業不一樣,這僅僅是作為安踏來分享的經驗。

  三、自動化物流中心規劃

  第一:總體框架

  1)地塊,地塊決定了整個物流中心的大格局。舉個例子,兩面都有道路還是只有一面有道路,決定了整個物流中心的進入格局。

  2)匹配度,要匹配五年,十年,還是三年?還是說救急解決現在的問題?這也決定了整個物流中心的整體規劃。

  3)冗余度,大家談到投資一定是前瞻性的,但是要前瞻到什么樣的程度?什么樣的時間?這對于企業來說,也是要重點考量的,因為這牽涉到總體的財務投資和投資回報,以及回收時間。

  4)標準化,如果要建自動化物流中心,標準化是最基礎的工作,安踏在標準化上花了非常大的時間和代價。舉個例子,在做標準化之前,安踏的服裝箱規總共1200多種,因為要用自動化堆垛設備,所以一定要有規格,我們當時花了非常大的精力從1200種降到20種,這個過程是非常痛苦的——要平衡各方利益,同時兼顧生產成本、運輸成本以及相應的訂貨規則,包括裝箱規格。所以,如果大家后續有機會去做物流中心建設的話,前期一定要打好基礎,簡單來說,就是統計箱規有多少種。第二,用多少種存儲托盤,包括未來用什么樣的揀選方式以及發貨流程,這些都決定了整個標準化要做到多深。

  5)業務,這是市場上的老大,所有的后臺都要去支持業務的發展,但是業務是非常靈活的,為什么?它會告訴你市場多變、消費者多變,銷售必須要改變。那么,同樣的問題也來了,物流是作為最后一段,前面不解決的所有的問題,都必須要讓物流來解決,它就相當于一個“垃圾桶”,要能夠解決所有的“垃圾”,所有的問題。所以這也是我們在做整個物流中心過程當中感受非常深的,包括貨主、運輸方式、網絡布局、品牌,這些隨著業務的發展,甚至我們原來一雙鞋12雙,現在要做到一雙鞋6雙,這對我們整個業務是非常大的挑戰,但是沒辦法,這就是市場需求,這就是生意,所有都是為了去支撐生意去做相應的設計。

  6)自動化,還是投資收益的問題,因為大家知道,技術含量越高、設備自動化越高要投入的成本也是越高的。怎么做到平衡?這是一個很復雜的計算過程,然后再進行相應的選型。

  第二:規劃整個業務藍圖

  當然這需要整個團隊的深度參與,所以在這個維度上,包括逆向物流的布局,鞋服存儲揀選,對于安踏來講,我們既做鞋又做服裝,整體的鞋服占比是比較均衡的,所以它所面臨的問題并不是說專注解決服裝就好,必須二者都要做相應的平衡,所以難度會更大一些。包括剛才說的動線布局,I型/U型,這都牽涉到地塊,包括交通條件。

  第三:建筑設計

  1)消防規范,這是一直困擾我們的難點或者痛點,因為國家的消防規定真的是太嚴格了,我們建設物流中心時,碰到了一個新的消防法規,把之前所有可以做消防論證的全部推翻,逼著我們把原來設計好的所有方案又做了重大的調整,也導致很多原先設想的方案,包括一些設備的投資,做了重大的調整,開了兩個巨大無比的天窗,其實那就是我們原來要做存儲的,每個天窗至少是3000平,兩個天窗就是6000平。所以,大家一定要去看消防法,這是強制性的法規。

  2)±00以下方案,就是我們所說的看不見的地方,大家可以看到,下雨了,馬上哪里就水淹了,這就是±00以下的功夫沒有做好,或者是原先設計的時候沒有充分考量。±00以下代表代表地基,代表基礎,這也是我們從很多很多的案例當中吸取,并且這次我們在建設的過程中重點考量的,我們在±00以下花費將近7000萬,因為淤泥全部用打樁的方式,一共打了4萬多木樁。因為很多自動化設備精度要求非常高,如果地面下沉整個機器就會報廢。

  3)地面平整度。倉庫最重要的就是擋風遮雨、地面平整。我相信,能夠做物流的場地,應該來說要求面積這么大都不是市中心的產地,所以,基本上都在一個開曠的地方,我們沿海是臺風經常登陸的地方,所以扛風比例就決定了整個倉庫的安全性,也決定了我們的投資。

  第四:運營模式

  現在還分成本中心和利潤中心,包括整體外包和勞務外包??贍芎芏嗥笠笛≡裾逋獍?,我們之前租一個倉庫,包括連人帶設備怎么出,我們只要一單多少錢買就好了。這是一種簡單的方式,也是一種可選的方式。

  其實建一個物流中心更多的要看投資回報,因為畢竟這是一個大筆投資,動不動是上億元,多的可能十幾億甚至幾十億,所以投資回報大家必須要清楚,不是說把所有設備堆上去都是最好的,就像NBA一樣的,所有巨星都在一個隊里,這個隊肯定打不了冠軍,所以,物流基地肯定要以適度、好用為大的基準。

  四、安踏物流中心項目分享

  跟大家分享一下安踏物流中心整體的投資,包括我們未來的構想,上圖左邊是效果圖,右邊是實景圖。整個園區占地522畝,臨近海邊,大家所說的,在這塊地上,要建這么大的體量,總共19萬平米。所以這其實是一個戰略投資項目,包括物流中心、智能工廠、技術創新中心和公寓型生活中心(能生活4500人),包括整個辦公和作業區域。

  整體是正向物流和逆向物流的全集成,包括電商、退貨。我看到很多的企業是把電商或者退貨單獨拆開放在外面,沒有絕對的對和錯,都可以。但是,從安踏的角度來說,為什么要建這樣一個物流中心?就是希望能夠建立起現代化物流的能力,未來我們能夠用自己的能力去跟供應商合作,管理好供應商,包括一些合作伙伴,最主要還是要通過基地打造現代化物流團隊能力。

  我們現在身處大數據時代,所以物流中心也建立了一個大的數據中心,(上圖中)一個是整個全國的流量圖,第二個是設備圖,第三個是作業圖表。在這個控制中心當中,我們能夠監控落后的作業,并且能夠進行調動,這是“大腦”,也就是中樞神經。

  當然,我們也投資了非常多的設備,堆垛機用了32臺,如果沒有開“天窗”可能會有40臺。也會有很多的提升設備,包括螺旋提升機和托盤提升機,包括機械手。這里要重點說一下機械手,我們設了兩臺試驗產品,一臺大概可以代替12個人工,如果推廣成功的話大概會繼續布置下去,整體達到6組,當然,并不是全部替代,而是在一個比較繁重而且比較簡單的環節來使用。

  還有一點要提醒大家,設備買起來很簡單,怎么把它組合起來用,而且能夠組合成很高的效率,這是非常非常有挑戰的,除了設備,除了設備廠商的WCS,以及倉庫管理系統WMS,還有就是現場的作業人員,怎么和它配合,第二,怎么進行現場調度,這也是比買設備、裝設備和調試設備更難的,這也是一個現代化物流中心當中最難的一點,設備有很多的理論值和作業值,怎么能夠達到相應的設計值?而且相應的痛點會少一些?使得整個業務運作的短板能夠最少,這是非常非常有挑戰的。

  所以,我們整個物流中心應該是可以支持安踏500億的業務規模,整個存儲3000萬件,鞋服配發貨3億件,最高處理能力230萬件,全國門店1萬多家,日最高發運12萬箱,“雙十一”當天最高發貨量50萬單。我們物流中心還有一種方式,我們現在是獨立法人,獨立核算,因為物流往往是最后的“垃圾桶”,如果作為一個成本中心,是沒有辦法和業務部門說產生多少價值,所以,這樣的投資應該說很多企業都會選擇把它獨立出來作為獨立法人進行3PL的運作,來體現整個物流的價值,也會參照市場的一些業務類型來進行相應的定價來體現它的價值。

  所以,建一個物流中心,從開始的規劃到最后的落成,三年,催人老的三年、折磨人的三年,同時也是很有成就感的三年。我的分享就到這里,謝謝大家。

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